商战谋略丨实例举证分析困境中的企业如何转型

栏目:安卓 来源:秦皇岛热线 时间:2019-07-12

大多数企业发现,在困境下很难实现自身的转型。最重要的策略包括确定清晰宏大的远景和目标,让高层发挥强有力的领导作用,制定明确的转型结构,以及动员及保持企业全体员工的积极参与。如果企业能够综合运用这些策略,成功率便可达到80%以上


进行成功的转型


每个企业的转型目标各不相同。有些目标的进攻性十足,比如,在良好绩效的基础上向更高的目标迈进,或进行地域上的扩张;有些则具有明显的防御性特点,比如,削减成本或扭转危机。还有一些目标显然不能归入上述任何一类,比如,并购整合和准备私有化。那些既具有进攻性又带有进取性的转型是最为成功的,可称之为“进步型转型”。



不同企业的转型策略可按照四种众所周知的转型设计主题加以组织:远景(明确制定的拓展性目标)、领导力(首席执行官的有力参与)、流程(清晰的转型结构)和活力(例如,采取措施,调动一线员工参与变革的活力,确保他们在变革中有主人翁感)。当然,仅仅只是采用这些策略还不够,变革战役的另一半在于如何很好地执行这些策略。



为什么有些企业会转型失败?


那些出于防御目的而实施变革计划的企业,不仅要依靠经过验证的策略,还要能应对那些往往无最佳实践可供借鉴的情况。即使员工、投资者及其他各方都希望并真心欢迎这类企业进行一场根本性变革,还有其他一些因素会将企业引向相反的方向。

只有企业领导者对公司面临的问题做到开诚布公,才能实现真正的变革。2006年临危受命为印度国家银行首席执行官的 Om Prakash Bhatt 先生回忆道:“当时,没有人告诉高管们企业所处的真正状况”。因此,高管们看不到变革的必要性。Bhatt 将公司的实际状况告诉了高管们,这为实现根本性转型奠定了基础。

有些企业之所以秘密行事,往往是因为害怕变革失败,或不敢面对员工,抑或是担心负面新闻会令问题进一步恶化。

然而,秘密行事往往会因为让一线员工无法参与或无法产生热情而使问题变得更加复杂。以一家濒临破产的基础设施维护公司为例。为扭转困境,该公司精心选择了一批人员组成一个小型团队,负责设计全新的企业组织结构。整整六个月,该团队几乎都在与其他员工隔绝的环境中秘密工作。最后,公司内谣言四起,大部分员工认为公司既没有让自己参与其中,也没有征求自己的意见,因此,拒绝接受该团队的解决方案。由于该公司的责任,公共基础设施发生了几次重大故障,其高层领导大都被辞退,公司也随之易主。

最后,许多企业由于过度关注于应对眼前的危机,而未能站在全局的高度为企业转型制定有利于实现最佳效果的长期规划,这可能是目前最重要的一个问题。这些企业往往接连执行一个又一个短期成本削减方案,而没有制定或传达一个明确的拓展性远景目标。


案例1:意大利邮政集团

意大利邮政集团是意大利的一家国有邮政服务公司。1998年,Corrado Passera 出任该集团的首席执行官。该公司在超过半个世纪的时间里都没有盈利,1998年的亏损额高达10亿欧元,几乎濒临破产。在当地和全球竞争对手的打压下,该公司的年收入以8%的速度递减。同时,由于消费者对该公司的服务不满,舆论压力与日俱增。

Passera 一开始就指出:“从某种意义上说,这项使命是一个梦,但有可能成为现实。如果梦想太大,人们将不会相信。但如果过于强调生存,人们又将不愿意作出种种牺牲”。为此,他制定了两个拓展性目标:一是成为欧洲的最佳邮局,二是成为意大利最大的金融服务机构。Passera 在服务质量、运营效率和商业效率方面都设立了可以在邮局的每个柜台进行跟踪的具体目标,从而使公司的全体员工都参与其中。接下来,他走访全国各地的邮局分部,亲自向经理和员工解释所制定的目标和规划,将这些信息传达给一线人员。对于自身角色的意义,Passera 这样指出:“如果要让员工追随自己,就必须亲自面对这些员工。”

在两年的时间里,意大利邮政集团重新设计了一线运营,比如,改善了客户的物理环境,更换了全新的计算机系统,并培训出60,000名达到新服务标准的员工。对于那些被认为是最难以变革的环节,该公司在一线进行了一系列具体的改良试验,优先推广其中效果最显著的改良措施。这一策略向所有员工表明,实际上转型是可以实现的。

客户排队等候的时间最终缩短了50%。这一成绩的取得源于两个原因:一是运营效率的提高,使超过15,000名员工从后台走向一线;二是每位柜台职员处理的事务量增加了30%。上述变革措施的推行,使营业时间在不增加额外成本的情况下增加了12%以上,,而且将所需的员工减少了10,000人。意大利邮政集团还成为了意大利第三大保险提供商,邮局柜台的收入增加了20%。在 Passera 的领导下,该公司于2001年第一次扭亏为盈,此后一直保持着盈利。


案例2:马来西亚航空公司

在 Jala 于2005年出任首席执行官时,该公司的现金仅够支撑三个多月。Jala 将重心全部放在损益表上,并据此制定了拯救公司的危机扭转计划;用他的话说,这是一些“似乎无法实现”的目标。

Jala 将一些经验丰富的一线员工和管理人员组织起来,并设立他所谓的“实验室”,共同研究航线为什么不能盈利等问题。通过这种方式,Jala 找到了一个有力的工具,它让公司的全体员工都相信,这些必要的变革是可以实现的。

有些问题是无法解决的;关于这一点,Jala 回忆说:“当时,我们设立了一个小组来考查吉隆坡与曼彻斯特之间的航线。最终,该小组无法解决该航线的问题。乘客数量必须超出现有运载能力的40%才能获得利润。我们该怎么办?难道将乘客绑在机翼上?

在经过全面分析后,该小组的每个人都意识到,这条航线已经无药可救。这些员工也都清楚,他们将失去那份工作。”但是,在员工及其他利益相关方的全力支持下,该公司拯救了足够的航线,也实施了足够的变革措施,最终让自己绝处逢生。


带给今天的启示


如今,企业面临着前所未有的信用和市场危机。许多企业步履维艰,有的是现金不足,有的是销售额急剧下降,有的甚至连近期的前景都难以预测。但是,从上面的例子中可以看出,一家陷入困境的企业可以绝处逢生,即使时间有限,也能出现奇迹。这里没有捷径可言,如果沟通工作不到位,或是专注于小幅的短期调整,最终只会令问题更加恶化。

企业的高层领导必须制定清晰的目标,使企业直面现实;描绘明确而鼓舞人心的变革路线,并设立宏大的目标和简单明确的里程碑;同时采取各种措施加强与企业全体员工的沟通,使其积极参与到转型工作中来。单独的任何一种策略都不能带来成功;每家企业都必须找到适当的策略组合,并成功执行所有策略。即使在最糟糕的境况下,这样做也能显著提高企业成功转型的几率。


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